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重慶口才培訓班多少錢

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    競爭優勢:組織能力

    西南航空是惟一一家曾經贏得航空業“三連冠”—少延遲、最少顧客抱怨、行李處理出錯最少的航空公司。而且西南航空的安全紀錄也非常傲人,不僅從未發生過飛機失事,而且機師偏航失誤最少(根據美國聯邦航空總署的安檢報告)。西南航空的成功之路在于它杰出的組織能力,尤其是其高水準的員工生產力。
    航空業屬傳統的深度分工,復雜的組織結構往往成為航空企業發展的障礙。不同領域的一線員工之間必須有健全而且穩固的關系,以協調飛機起飛流程。為成功執行這種以精準、速度和可靠性為基礎的戰略,需要所有員工之間建設性的合作關系,并非只使用一種機型或占對點的航線構架就足夠。充分協作的組織能夠縮短流程、降低成本、提高質量,兼顧效率與質量,從而創造競爭優勢。
    西南航空的最獨特之處還在于它長期注重維持經理人、員工以及業務伙伴之間的關系。它的員工流動率是業內最低的,已經連續三年榮登《財富》雜志“美國人最想加入的100家公司”。西南航空創始人凱勒爾曾向員工解釋:我們希望降低所有成本,惟獨工資福利和分紅絲毫不減,這就是西南航空的競爭之道。
    西南航空獨有的組織實務—在各組織之間建立和維護起牢固關系成為其實現高績效的秘訣:企業內部的共同目標、分享知識以及相互尊重的關系使西南航空的員工之間以經常、及時的溝通來解決問題,從而確保企業高效地利用資源,提供優質服務。
    經理人原則:教練型主管
    盡管西南航空以其扁平化、團隊為基礎的組織構架聞名,但在西南航空,每位主管領導10位到12位一線員工,這是航空業中主管與員工的最高比例。這些主管的工作并非只是評估員工績效以及糾正“害群之馬”,更是“現場教練”,他們有管理權,但本身也執行一線員工的工作,甚至像搬運行李之類的高體力工作。正如一位主管形容的:“當員工休息時,或者某個作業區欠缺人手時,主管便替補空缺,我們必須確保所有登機門有足夠的人手,使作業順利進行并及時完成。當員工看到主管不停地工作時,他們會在困難時刻更努力,此外和他們一起工作,主管更能贏得他們的敬重。”和一線員工并肩工作,可以使主管更直接地了解一線員工的工作情形,從而使他們的指導與反饋工作更具可信度。
    當員工休息時,或者某個作業區欠缺人手時,主管便替補空缺,我們必須確保所有登機門有足夠的人手,使作業順利進行并及時完成。
    西南航空維持主管和員工之間的高比例,并對這些一線主管進行適當培訓,使他們能夠從事積極指導并提供反饋意見的工作,而不僅僅是監督員工。這需要企業投資更多資源,雖然會增加企業的成本,但它的投資回報是一段時間后改善了組織績效。相反的,在主管和員工比例較低的情況下,每位主管必須領導眾多下屬,主管不得不專注于少數害群之馬,扮演保持距離的監督角色。而且主管人員有可能專斷獨行,程式化和缺乏人性化的處理下屬問題時,就可能以警告與處罰代替指導和建議。
    人才招聘:態度決定一切
    人員的招聘是組織尋求改善績效時最重要的事情,尤其在服務業,員工是最重要的投入要素。大多數組織在招聘員工時,注重的是專業水準,關系能力往往被忽視。西南航空公司有一條不成文的規定:“你不能是精英統治論者。”因為那些需要高度專業技能的職務,大多也必須具備很強的關系能力,才能整合他們和同事的工作,以在組織內專有所用。否則他們的技能不但不能成為組織資源,反而是組織的障礙。
    西南航空的觀點是:一個有樂觀積極態度的人,會做好所有該做的事,態度決定一切。譬如招聘飛行員,飛行技術85分就行了,剩下來的就完全看態度。
    西南航空的觀點是:一個有樂觀積極態度的人,會做好所有該做的事,態度決定一切。譬如招聘飛行員,飛行技術85分就行了,剩下來的就完全看態度。應聘者的態度、個性必須和公司需求相適應。西南航空重視應聘者的經驗,同時也重視應聘者能否在良好的環境中和其他部門共事。在這里,最容易惹上麻煩的事,就是冒犯另一位員工。有一個流傳在機師中的故事:一位機師到西南航空面試,由于在面試過程中對一位行政助理不尊重而未被錄用。

    因此如何識別應聘者的關系能力顯得猶為重要,西南航空采取了“行為面談”(behavior interview),面試人員會要求應聘者回顧以往工作中與他人共同解決問題的事件,讓他敘述事情的經過,包括后續發展、他人反應、事情結果等。面試人員會留意他們是只做自己分內的事,還是協助其他人或其他部門的工作。當應聘者被錄用后,公司就會對他進行進一步的觀察,以糾正在招聘時發生的失誤。如果這些新人無法理解西南航空的企業文化,他們就會被解雇或受到忠告。同時為了培養關系能力,每個新人都必須接受課堂訓練和在職訓練,每位新人都有一名指定的訓練協調員,告訴他們該做什么以及為什么做。

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